通过对比苏宁易购与京东跨界并购的情况，分析两者有何相同或者不同之处？
一、相同的跨界并购动因
（一）丰富产业品类，加快业务转型
与大部分零售企业一样，苏宁与京东从创业期至成长期的发展都是一直专注于3C品类的经营。
随着零售市场发展步伐的日益加快，行业内的同类竞争企业层出不穷，消费者的需求偏好也更加多元化，导致市场竞争愈发激烈。
所以，在新经济与新需求的推动下，苏宁与京东都亟需进行产业的拓展，丰富经营品类。
为了更快突破单一、传统型的产品经营模式给企业带来的发展约束，实现综合型零售企业的转型升级，跨越3C家电的产业边界进行并购成为苏宁与京东的重要战略选择。
例如苏宁最先在2009年开始进行互联网转型，并提出“去电器化，凸显3C，培育母婴”的发展战略。
其实在并购之前，苏宁的电商平台就已经开始着手打造母婴业务的运营团队。
但由于缺乏经验，一直未能推出可以有效获取市场竞争优势的母婴产品。
所以借助此次并购苏宁能够快速地开拓母婴业务，助力综合型电商平台的打造。
同样，京东在2010年至2012年期间先后完成了对千寻网络和迷你挑网的并购。
一个能够填补京东在时尚百货领域的空白。
另一个能够为京东直接引入日韩品牌商品，带来丰富的产业品类，快速实现零售业务的扩充。
并购带来的优势资源，实现了企业经营品类丰富度的提高，推动了企业转型升级步伐的加速。
为企业后续跨行业并购活动的开展、新零售战略的实施，打下了坚实的业务基础。
（二）打造一体化产业链，降低运营成本
经过多次市场变革，我国零售行业内外部环境竞争日趋激烈。
此背景下的传统零售企业在主市场3C产业的市场活力逐渐消失。
主营业务的增长无力无法满足企业的长远发展，若不寻求转型，将难以扭转前景不明朗的不利局面。
新零售的到来更是给苏宁和京东提出了新的挑战，要想继续维持零售巨头的市场地位就必须顺应市场变化，依靠前沿信息技术，打造线上线下物流一体化的产业链。
而面对主营业务发展停滞的危机，零售企业在短期内很难通过内部的自主成长来获得资源，所以跨界并购便成为首选战略。
通过跨界并购将在线上电商、线下传统贸易、物流运输领域有良好基础的企业收入囊中，实现一体化战略，打通产业链，降低企业运营成本。
对苏宁来说，实现线上线下物流一体化战略最重要的是要先布局物流产业，填补自身在物流市场的空白。
随着苏宁线上销售规模的增加，企业线上平台的商品配送单量增长较快，配送费用增长明显。
相对于竞争者来说物流配送业务逐渐成为苏宁的短板，企业被其带来的巨额成本负担困扰着。
因此，为了提升零售主业的物流运输效率，管控好运营过程中的物流费用。
苏宁选择借助跨界并购天天快递的方式来实现物流产业的填补。
在优化整合后的第一年，苏宁物流费用的增速就出现了明显的减缓，物流费用率有效降低。
同样，始终坚持依靠自建物流体系来支撑企业运营的京东，为了优化提升物流产业在最后一公里、即时配送方面的业务能力，进一步推动渠道下沉。
在2016年完成了对达达物流的并购。
并购后京东物流高效地整合了达达物流在仓储、渠道、配送等方面的优质资源，极大地扩充优化了物流网络的运营规模和效率。
此外，物流产业的优化升级也帮助京东提高了客户体验，为后期京东线下零售业务的拓展奠定了成本优势。
（三）多元布局产业，挖掘新营收点
结合苏宁与京东的产业布局，很明显地可以看出，两个零售巨头实施一系列跨界并购的目的之一都是为了实现产业结构优化。
希望借助多元化经营的方式增强自身在包括零售市场在内的各类商业市场中的竞争优势和发展潜力。
随着电商蓝海时代的过去，线上零售市场的增收盈利已无较大的挖掘空间。
单纯地依靠零售主业很难让企业拥有足够的运营资金在持续激烈的市场竞争中永葆活力。
但若进入新兴行业，既有利于企业迅速扩大产业规模，也能够为企业提供新的利润增长点。
所以这也成为零售企业不断进行转型革新，争先恐后地进军新兴市场的重要驱动力。
此外，根据多元化经营理论，多元化的商业模式在一定程度上能够帮助企业分散运营风险，有助于企业在市场中获取竞争优势。
这对于当前主营业绩出现了明显下滑，主营产业发展前景不容乐观的苏宁和京东来说，是顺利完成商业生态圈转型升级的有效方式。
跨界并购作为帮助企业成功打造多元化经营模式的重要战略选择，在苏宁与京东产业转型的道路上发挥了重要作用。
以京东为例，在其实施了跨界并购后，这几年的营业收入结构发生了较大变化。
一方面，收入来源呈现多元化，跨界并购为企业培养了新的营收增长点；
另一方面，其主营电子产品及家用电器的营业收入占比逐年降低，开拓的其他业务领域的营业收入占比逐年增加，
说明借助跨界并购，企业进一步提升了整体的创收能力。
二、不同的跨界并购动因
（一）苏宁：吸引市场眼球，扩大影响力
当跨界并购逐渐成为零售企业谋求战略升级的常态化选择，企业借此浪潮进行规模扩张的步伐也更加激进。
例如从苏宁多种产业零星散落的产业布局就可以看出其有着强烈的规模扩张野心。
希望凭借自身在零售领域的市场势力和财力，采用跨界并购的方式更快地领先拥有新兴产业的优质资产，获取实现规模经济的捷径。
所以，自2014年开始的四年时间内，苏宁对于文体、地产、物流等领域的跨界投资金额累计已经超过338亿元。
例如自从电商兴起后，零售市场的竞争者日益增多，客户流量成为影响企业增收获利水平的重要因素。
所以，面对日趋庞大复杂的竞争群体，为了能够维持住行业巨头的地位。
苏宁不得不采取措施来争取更多消费者的眼球，使自己在经济市场中更加引人注目。
而体育足球产业是众所周知拥有高活跃人群的领域，这样的行业特征也吸引了苏宁跨界并购的目光。
于是在2015年就通过对江苏舜天的跨界并购，进军了体育产业，一年后又花费了2.7亿欧元并购了国际米兰。
但根据当年福布斯发布的全球最具价值的足球俱乐部排行榜来看。
国际米兰位于倒数第四位，当时的评估价值仅为5.59亿美元，远低于苏宁的投资金额。
可以看出，苏宁这样费尽财力地进军体育产业，打造豪门足球队。
其主要目的就是企图挖掘体育产业中活跃用户数的商业价值。
以期为企业带来庞大的消费群体，增强市场消费者对苏宁产品的信赖度与选择偏好，快速扩大苏宁在整个商业市场的品牌效应。
（二）京东：整合优势资源，获取协同效应
在以“互联网＋”与“新零售”为指引的市场环境下，与其他各行业企业的跨界融合以及相互渗透已经成为零售企业发展的必然趋势。
对于任何一个独立的企业来说，毋庸置疑，其资源有限性的存在都会阻碍自身的转型升级，引入更多的资源也因此成为各类企业不懈的追求目标。
所以，企业进行跨界并购活动的最终目的都应当是获取其他领域的优势资源，并通过双方联合进行优势资源的整合，以期实现协同效应。
所以，在该目标的驱使下，京东选择以跨界并购的方式来完善多元化经营以及商业生态圈的布局。
通过对京东并购历程的梳理可知，京东实施的一系列跨界并购行为均是围绕以零售为核心的商业生态圈展开。
例如在2012年，京东电商平台刚起步的时候，就凭借对网银在线的跨界并购行为率先跨界进入了金融领域。
京东选择并购网银在线，不仅是因为看重其在金融领域的品牌地位，更是为了获取其拥有的第三方支付牌照。
也正是有了这个优势资源，京东才打造出了包含支付、理财、信贷、融资等各项业务在内的健全的金融版块。
这样具有前瞻性的跨界并购选择，为后续京东零售市场的运营以及各类交易活动提供了重要的技术支撑。
一方面，根据自我发展的需要，利用第三方支付牌照打造出京东自己的交易支付方式，不再受制于其他企业。
既提高了自身的运营效率也降低了经营成本，在京东整个商业生态圈的互联过程中发挥了重要作用；
另一方面，将个性化的支付方式与丰富的零售渠道进行优势融合，充分发挥协同效应，有效地提高了消费者的消费体验。
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